Är det skadligt att inte visa känslor efter svåra händelser? Är debriefing den metod som fortfarande gäller efter trauma? En bit ner i den här texten kommer du få svar. Du kommer också få en översiktlig bild av hur man bäst hanterar kriser på en arbetsplats.
Men först en kort tillbakablick som kan förklara de många myter som tyvärr fortfarande finns inom det här området.
Snabb kunskapsutveckling på områdena kris och trauma
Kunskapsutvecklingen har sedan 90-talet varit snabb när det gäller kris och trauma. Det hänger ihop med att man genomfört systematiska studier av många större kriser och katastrofer ute i världen. Estonia 1994, New York 2001, Tsunamin 2004 och ytterligare många andra svåra händelser runt om i världen. Även händelser som den på Drottninggatan i Stockholm den 7 april 2017. Den ökade förståelsen för hur vi faktiskt hanterar svåra påfrestningar i livet har givit oss nya förklaringsmodeller och bidragit till mycket mer välavvägda insatser. Forskare har också studerat hur olika insatser för att hjälpa faktiskt fungerar.
– Under 1800-talet diskuterades Railway spine, alltså skador på ryggraden efter tågolyckor, som en möjlig förklaring till psykiska symptom hos de drabbade. Under världskrigen såg man Shell shocks, dvs hjärnskador från trycket av granatsprängningar, som möjlig förklaring till traumatisering. Dessa och många andra olika sätt att försöka förstå människors smärta speglade de försök som sen gjordes för att hjälpa, säger Magnus Brolin, leg psykolog, leg psykoterapeut, BrolinWestrell AB.
Vi vet också att behovet av ledarskap ökar drastiskt när stressen ökar
Debriefingmetoden under lupp
Från 70-talet och framåt ökade förståelsen för de psykologiska mekanismerna bakom ohälsan. Tanken att samtal skulle lindra och till och med bota gjorde att debriefingmetoden utvecklades – av en brandman. Metoden spreds till egentligen alla områden för krishantering, även till anställda som inte bar uniform och var tränade för brand och katastrof. I debriefingen ombads de drabbade att snart efter en händelse sätta ord på det som hänt, på tankar, känslor och förnimmelser. Denna omtänksamma insats visade sig dock, när den undersöktes av forskare i början av 2000-talet, få en ibland motsatt effekt. Var man inte traumatiserad innan så fanns risken att man blev det efter debriefingen – stressen som var hög efter händelsen blev ännu högre när man i närtid var tvungen att uppleva allt igen.
Människans förmåga att återhämta sig
Så, den metod som dominerade på 80- och 90-talet, innan kunskapsutvecklingen tog fart, måste alltså bytas mot insatser som vilar på bästa tillgängliga kunskap. Förstås. Viktigaste kunskapen idag är att människan är tämligen resilient, dvs har en otrolig förmåga att resa sig även efter svåra påfrestningar. Det finns inte något rätt eller fel vad gäller reaktioner; en stark reaktion kan snabbt avklinga när trygghet etableras och en svagare reaktion kan i vissa fall tillta över tid, till exempel när annan stress ökar. Det viktiga är att vi följer upp och möter de behov som faktiskt finns. När vi vill underlätta återhämtningen bör vi fokusera på att sänka stress och underlätta medmänskligt stöd. Avlastande samtal kan hjälpa ytterligare och om detta tillsammans inte är tillräckligt bör traumaspecifik terapi erbjudas.
Ledarskapets viktiga betydelse
– Vi vet också att behovet av ledarskap ökar drastiskt när stressen ökar. Det gäller vid vanlig arbetsstress och vid omorganisationer, men ännu tydligare vid plötsliga krissituationer. En stressad medarbetare förväntar sig information, prioriteringar och beslut. I en chefs ansvar ligger också ett lagligt krav på att förebygga svåra händelser eller vara förberedd när något ändå inträffar. En chef förväntas balansera anpassningar av arbetet med det faktum att återgång till normalitet hjälper. Att ge plats för sänkta stressnivåer utan att passivisera. Att stimulera kollegialt stöd utan att det blir för påträngande. Detta är svåra avvägningar. Det är en av förklaringarna till att många arbetsplatser väljer att samarbeta med oss som hanterar dessa frågor dagligen, säger Magnus Brolin.
Tre vägledande perspektiv i krishanteringen
Vi människor är biologiska varelser, därför är stressnivåerna så viktiga att hantera. Vi är också sociala varelser, därav vikten av det sociala stödet. Men vi är också existentiella varelser som vill förstå oss själva och det som sker runt om oss. Dessa tre perspektiv bör vägleda oss i krishanteringen. Det här gäller ”vanliga kriser”, men förstås även till stor del pandemin. Den är dock annorlunda i sin utdragna, för vissa osynliga och för andra högst påtagliga, form. Men det kan vi återkomma till vid ett annat tillfälle…
Tips till arbetsgivare:
1. Främja tydliga och ödmjukt motiverande chefer, i nöd och lust, i kris och vardag. Det är den bästa krisförberedelsen.
2. Säkra gruppers fungerande i vardagen! Innan krisen sker. Då kommer det sociala stödet att fungera när det behövs.
3. Se till att sänka stressen vid kris. Kroppen lägger all stress i samma hög. Stress kan påverkas såväl innan och under som efter en kris.
4. Se till att ha upparbetade relationer med bra samarbetspartners för krisstöd.
Stöd och råd
Chefer kan behöva stöd och rådgivning för att hitta så bra lösningar som möjligt. Om du behöver hjälp med att skapa riktlinjer för krishantering, kontakta oss på Qurant Företagshälsa.
Den 4 maj kan du även anmäla dig till vårt webinar på temat ”Måste chefen klara allt själv? Det finns situationer då du med personalansvar kan behöva chefsstöd av olika slag”. Läs mer och anmälan.
BrolinWestrell AB är en samarbetspartner till Qurant Företagshälsa och är specialister inom krishantering. De hanterar dagligen kriser på arbetsplatser runt om i Norden, dygnet runt, årets alla dagar. De har även gett ut boken Krishantering i arbetslivet i vilken de har samlat erfarenheter av tusentals krishanteringar, chefshandledningar och möten med medarbetare.
